Stoltheden skal tilbage i ældreplejen

Silkeborg-virksomhederne INKU og Teamtraining er specialister inden for sundhedssektoren. Sammen hjælper de danske kommuner med at få selvstyrende teams til at lykkes. For de nye vinde, der blæser på ældreområdet, kræver forandring.

Den nye SVM-regering vil sætte ældreområdet fri. Social- og sundhedshjælpere skal – populært sagt – spille kort med borgerne frem for at bruge unødig tid på dokumentation. 

Hvis afbureaukratiseringen skal lykkes, er det vigtigt at forstå, at en hel kultur skal ændres. Det gør man ikke med et snuptag.

”Personalet kan ikke bare gå ud og lave selvstyrende teams. Reel forandring kræver mere end et par seminarer med kendte oplægsholdere. Kulturændringer tager lang tid, og kompetenceudvikling med fokus som samarbejde og kommunikation er nødt til at indgå. Medarbejderne skal have viden om menneskelige ressourcer, potentialer og forskelligheder. Samtidig skal de have forståelse og tage ansvar for egen adfærd,” forklarer adm. direktør Sanne Haaning fra INKU – Institut for Kompetenceudvikling. 

INKU udbyder praksisnær kompetenceudvikling til sundhedssektoren, men har erfaret, at kommunerne ofte udfordres, når der etableres selvstyrende teams i hjemmeplejen. Derfor har INKU netop indledt et associeret samarbejde med Teamtraining, som er eksperter i den hollandske Buurtzorg-model.

”Buurtzorg-modellen sikrer, at borgerne møder færre medarbejdere i deres hjem. Der arbejdes i selvstyrende teams med begrænset brug af ledelse og administration. Tilgangen er ’Kaffe først, så pleje og omsorg’. Man lytter til borgeren, og leverer derefter hjælp med afsæt i den enkelte borgers egne ønsker og ressourcer,” forklarer sygeplejerske og indehaver Tine Møller-Madsen fra Teamtraining.

Buurtzorg-modellen kan løse ældreplejens udfordringer

Tine Møller-Madsen har bl.a. været 14 år i kommunal hjemmesygepleje, og var med til at starte det første danske pilotprojekt ud fra Buurtzorg-modellen. Siden har hun arbejdet som Buurtzorg-konsulent i hele Danmark.

”Modellen løser rigtig mange af de udfordringer, vi har i ældreplejen. Samtidig stiger medarbejdernes trivsel og sygefraværet falder,”

siger Tine Møller-Madsen.

Hun kan dog konstatere, at mange selvstyrende teams har svært ved at lykkes i danske kommuner. Derfor mener hun, at INKU´s erfaring med praksisnære kulturændringer med fordel kan inddrages. 

”En del kommuner er desværre meget puljefikserede. De kan måske få en pulje penge til et projekt, og så laver de et tidsbegrænset kvikfix. Men det er for kortsigtet. Det er   nødvendigt at arbejde med kulturændringer i op til 2-3 år, hvis det skal lykkes at skabe varig forandring,” fastslår hun.  

Tillid og kontrol – to verdensbilleder 

Sanne Haaning og Tine Møller-Madsen mener, at danske politikere og ledere har urealistiske forventninger til, hvor hurtigt man kan ændre kulturen inden for ældreområdet. Her arbejder faggrupper, som i en årrække har været meget overvågede, og oplevet, at deres daglige færden blev planlagt helt ned på minuttet. 

”For år tilbage måtte sosu-hjælperne vurdere rigtig meget på egen hånd. Så det var en kæmpe omvæltning, da alt blev mere bureaukratisk. Det devaluerede dem som faggruppe, og de blev frataget deres faglige kompetencer og stolthed,” siger Sanne Haaning og fortsætter:

”Man umyndiggjorde sundhedspersonalet i deres faglighed. Nu vil man igen sætte dem fri, fordi der mangler hænder. Men de nye generationer er jo slet ikke vant til at arbejde frit. De har et mindset, som er funderet i kontrol, og det kan ikke ændres i løbet af få måneder.”

Den faglige stolthed skal tilbage 

”De mange år med besparelser og effektivisering på ældreområdet har haft konsekvenser. Jeg kender fx til en borger, som havde 19 forskellige sosu-hjælpere på en uge. Da én af de mere faste ville løse et problem for ham, kom hun i sin frokostpause. Men hun understregede, at han ikke måtte fortælle hendes kolleger om det, da hun dermed kunne risikere at blive taget af ruten. Der herskede en holdning til, at man ikke måtte komme for tæt på borgerne, da dette kunne føre til, at man ydede noget ekstra eller behandlede borgerne for individuelt. Hun listede ind og ud af køkkendøren for ikke at blive opdaget,” fortæller Tine Møller-Madsen. 

”Eksemplet er desværre ikke usædvanligt. Mange siger til sundhedspersonalet, at de ikke tager ansvar. Men de har jo fået det frataget i mange år. Derfor har de opbygget en kultur, som sidder rigtig godt fast,” siger Sanne Haaning og fortsætter:

”Sundhedspersonale er typisk mennesker, som gerne vil gøre noget for andre. De er en medarbejdergruppe, som har brug for tryghed og en forudsigelig hverdag. Det har man ikke, når man bare bliver smidt ud til mange forskellige borgere. På den måde har man svigtet dem. Vi må ikke svigte igen, bare fordi det er besværligt at arbejde med kultur,” fastslår Sanne Haaning, og peger på, at ældreplejens personalegrupper ikke selv siger fra. De bliver enten nedslidte og syge, går tidligt på efterløn eller finder et nyt job. Derfor skal politikere og ledere tage medansvar for at give dem stoltheden og trivslen tilbage.

Fra kontrol til selvstyrende teams – med Buurtzorg

”Mange medarbejdere er så stramt styret af kørelister og visitation, at de mistrives og ikke udvikler sig fagligt,” siger Tine Møller-Madsen og forklarer, at Buurtzorg-modellen handler om at møde borgeren og skabe et samarbejde med denne. Det kræver, at der er tillid til, at medarbejderne selv kan træffe beslutninger ude hos borgerne. I selvstyrende teams udfordrer man ”plejer” og prøver at tænke mere over, hvad den bedste beslutning vil være. Det skal der være respekt for, fordi det gør en konkret forskel for borgerne – til det bedre.
Med Buurtzorg bliver medarbejderne bevidste om, hvordan de selv kan rykke rundt på opgaverne. De tager ejerskab til gavn for borgernes oplevelse af kontinuitet – og deres egen arbejdsglæde og faglige stolthed.

Men Tine Møller-Madsen har erfaret, at det tager tid at skabe forandringerne, fordi praksis er oparbejdet gennem mange år. Medarbejderne arbejder ikke nødvendigvis anderledes, bare fordi man kalder dem et selvstyrende team. Det er vigtigt at have forståelse for, at der skal skabes en ny kultur, ellers falder de ofte tilbage i gamle mønstre. Derfor ser hun INKU´s erfaringer med procesforløb som meget vigtige.

Gevinsterne står i kø
INKU tilbyder målrettede kursusforløb med fokus på arbejdsglæde, effektivitet og stolthed. Ud fra konkrete mål hjælper man kommuner med at implementere nye arbejdsgange. INKU har gode erfaringer med praksisnær undervisning og on-the-job-coaching, hvor deltagerne får hjælp til at integrere den nye viden i hverdagen. Fx feedback på hverdags- og samarbejdssituationer samt kompetenceløft og fokus på egen adfærd, handlinger og kommunikation.

”Et af målene kan være at lægge ledelsesroller ud i teamet. Mange ledere bruger deres tid forkert, fordi de fx skal planlægge opgaver, som medarbejderne selv bør klare. Vi skal hjælpe lederne med at udøve ledelse – og sikre, at alle gevinster bliver indløst,” siger Sanne Hanning, og fremhæver, at foruden gevinsten ved trivsel og kontinuitet, er der masser at spare økonomisk og administrativt:

”Når de selvstyrende teams bliver virkelig selvkørende, ansætter de jo selv. Det er en fast stab, som kører ud til de samme borgere. Den kontinuitet fører til kortere indlæggelser og færre genindlæggelser. Borgerne bliver trygge, og medarbejderne tror igen på deres egen faglighed og stolthed.”