Ro i sindet og i samvittigheden skaber resultater

På et forsorgshjem i Jylland er de kommet i mål med det, der syntes uopnåeligt.

En fredag eftermiddag har tillidsrepræsentanten og den daglige leder prioriteret en times god samtale med INKU. Afdelingslederen har fungeret som leder på forsorgshjemmet i 10 år, og i 2021 tog hun en beslutning, der skulle vise sig at få stor betydning for både hende og medarbejderne. Kulturen skulle ændres, og medarbejdere og ledelse skulle have ro i sindet og i samvittigheden.

”Når man som leder sætter sig for, at man vil ændre kulturen på arbejdspladsen, så ved jeg af erfaring, at det er for stort et område at begynde på selv, for det er virkelig et maratonløb, der bare bliver ved og ved”, siger hun indledningsvist.

Et hjem for hjemløse
Forsorgshjemmet tilbyder modtagepladser for hjemløse med sociale problemer. Her hjælper personalet med at udrede den aktuelle hjemløse- og livssituation for at finde ud af, hvilket botilbud der vil være det bedste, og hvordan de kan hjælpes videre i fremtiden.

Vi skal gøre det sammen
Vi spørger ind til, hvorfor afdelingslederen sammenligner kulturændringer på arbejdspladsen med et maratonløb. Hun uddyber:

”Jeg mener, at når man som leder sætter sig for at ville forandre, så kan man ikke gøre det alene, det er alt for stort, uden at vi gør det sammen, og alle har vilje og mod til at gå i samme retning.”

Hun ser tilbage på et kursusforløb gennem INKU, som hun mener har været uundværligt som en del af denne kulturændring:

”Uden det samarbejde, hvor vi alle er med, så når man aldrig mål. Som i aldrig. (…) Jeg siger det bare, det kan ikke lade sig gøre.  Derfor vil jeg anbefale INKU og den proces, vi har været igennem, og kan man ikke være i den march, det lange seje træk, så lykkes det ikke”, understreger afdelingslederen.

Afsæt i den sociale kapitalmåling
Udgangspunktet for kurset var en måling af den sociale kapital i virksomheden fra 2021.

Målingerne indtil da havde egentlig set fine ud, selv om lederen var i tvivl om, hvor retvisende de var: ”Jeg syntes ikke, vi var så gode, som den viste. Da jeg fik rapporten for 2021, da så den helt anderledes ud. Målingen havde taget et alvorligt dyk og nu vidste jeg, at det var et realistisk udtryk for virkeligheden. Da havde jeg den ærlige måling, det var jeg overbevist om”, fortæller hun, og hun var ikke i tvivl om, at hun skulle have INKU med til at rette op på den måling.

INKU-koncepter sikrer transfer
Koncepterne hos INKU er altid bygget op i et samarbejde med hele organisationen. Vi bruger god tid på før-fasen, så alle har ejerskab over den strategi, som danner ramme om uddannelsesforløbet. På den måde kan vi være i processen i et tæt samarbejde mellem INKU-konsulenterne, ledere og medarbejdere. I INKU er vores fornemmeste opgave, at det lærte skal blive til forbedret praksis, og derfor bliver vi glade, når en leder som afdelingslederen på forsorgshjemmet fortæller os, at det netop er det, som skaber resultaterne.
”Når der er pauser mellem undervisningsdagene, så når vi at bearbejde det i både hoved og krop, og vi får tungen på gled på en anden måde. Det vil jeg gerne anbefale andre”, siger hun og understreger, at kulturændringer bedst kan indføres, når man tager tingene bid for bid.

”Efter hver undervisningsgang, fik vi konkret noget vi skulle træne og fokusere på. Det kunne være at være assertiv, altså ”jeg er ok, du er ok, vi er ok” og kun træne dette til næste gang. At det er så konkret gør, at så får man det gjort”, fortæller afdelingslederen og går straks videre til at tale begejstret om de mange coaching sessions, der ligger i et INKU-forløb.
”Coachingen har haft stor betydning for, at vi kan omsætte læring til praksis. De fleste medarbejdere havde aldrig været til coaching før, og deres skepsis blev hurtigt afløst af glæde over, at vi investerede i den enkelte medarbejder,” siger hun og fortæller, at medarbejdergrupper som den på forsorgshjemmet generelt er lidt overset i samfundet, så processen med INKU har virkelig vist hvor stort et potentiale, der kan udfoldes.

”Uden udvikling bliver medarbejderne ved med at være i den gamle kultur, og det handler om, at når man ikke kender andet, så bliver man det man kender”, siger afdelingslederen.

Der kommer også en dag i morgen
Resultaterne er da netop også det, som tillidsrepræsentanten peger på, når hun gentagne gange bruger ordet ’ro’. Vi spørger om, hvad det var, der støjede, som nu faldt til ro. Tillidsrepræsentanten forklarer, at alt kan støje på en arbejdsplads. Der kan være støj i kommunikationen, i måden man planlægger driften på eller hvordan der prioriteres og laves aftaler, og det skaber rod og utryghed.

”Et resultat af uddannelsesforløbet er, at vi nu får flere opgaver udført, fordi de er synlige, og vi ved at når vi ser noget, der skal løses, så skal det gøres. Så nu har vi fået meget mere ro på, ikke bare kommunikationen og arbejdsprocesserne, men også helt konkret i skabe og skuffer. Vi gør noget ved det, så det ikke hober sig op i alle kroge og bare ligger der, uden at nogen spørger, hvorfor og hvad skal vi med det,” fortæller hun.

Vi spørger ind til, hvad der menes med ’ro på kommunikationen’, og tillidsrepræsentanten forklarer, at netop DISC-profilanalysen har haft stor betydning for hende selv og mange medarbejdere.

”At vi kommunikerer på en måde, så vi tager hensyn til, at vi er forskellige, gør den forskel, at vi undgår misforståelser, og at vi er mere tydelige og ærlige nu,” siger hun og uddyber, at en sidegevinst er, at de også er blevet bedre til at planlægge og prioritere, hvilket igen skaber mere ro og mindre travlhed for medarbejdere og ledere. Afdelingslederen overtager bekræftende herfra og siger med et smil:

”Jeg får lige præcis det ud af det, at medarbejderne er mere rolige i sig selv og i arbejdet, og har lært at prioritere til og fra. Alle kan i dag selv tage ansvar for opgaveløsningen i samarbejde med kolleger, uden at jeg skal spørges hele tiden”, siger hun.

Den forbedrede kommunikation gør også, at medarbejderne har nemmere ved at prioritere de opgaver, der skal løses, og de stoler på, at det, de ikke selv når den dag, skal deres kollegaer nok hjælpe med at løse en anden dag. På den måde kan medarbejderne nemmere holde fri, når de har fri, og det lægger afdelingslederen meget på sinde:

”Det er vigtigt for mig, at vi ikke tager arbejdet med hjem. Vi skal have fri når vi har fri, så selv om vi ikke nåede det hele, så ved vi, at der er kolleger, der tager over.

(…)

Der kommer også en dag i morgen, og brugerne skal nok klare sig”, fastslår hun.  

Uddelegering af opgaver skaber ro
Et andet resultat af uddannelsesforløbet hos INKU er, at afdelingslederen uddelegerer flere opgaver, fordi hun føler sig mere fortrolig med sine medarbejdere og ved, hvad de er i stand til, og det samme er sket med medarbejderne indbyrdes.

”Alle påskønner og italesætter højt, at når opgaven lander et bestemt sted, så er det fordi kollegaen er god til at løse den. ’Ja dæleme ja, det er du god til’, lyder det ofte ved morgenmøderne,” siger hun.

Forsorgshjemmet har tidligere holdt morgenmøder, men dengang var det svært for medarbejderne at se, hvad meningen med dem var. Sådan er det ikke længere.

”Det er her planlægningen, prioriteringer, de gode snakke og gennemsigtigheden opstår, og på den måde når vi langt mere, da vi får taget fat i tingene og uddelegerer til hinanden. Nu kan vi tillade os at sige til og fra og har et sprog for, hvordan vi taler om det på”, siger lederen og pointerer, at morgenmødet også for hende har højeste prioritet.

Vide fremfor at gætte
Afdelingslederen valgte som chef at være med i undervisningen, men også at hun ikke skulle deltage – kun observere. Hun observerede åbent og tillidsfuldt processerne uden at blande sig, da medarbejderne også skulle trænes i selv at finde svar uden at se mod ledelsen.

”Det har betydet meget for mig, nu behøver jeg ikke længere gætte, nu ved jeg, at jeg får ærlig og tydelig feedback, og jeg ved derfor, hvordan hver enkelt medarbejder har det, fordi vi kan have åbne dialoger. Det har plantet sig i hverdagen, for der er en helt anden ro på kommunikationen og relationen, og det er båret af god feedback, fordi vi har tillid til, at vi vil hinanden det godt”, fortæller hun med lettelse i stemmen.

Social kapital måling 2022
Efter at forsorgshjemmet har arbejdet med udviklings-processerne i INKUs KAMPUS-koncept i hele 2022, så mærkes resultaterne i daglig arbejdspraksis tydeligt.

Vi spørger ind til, hvad der blev af den sociale kapitalmåling, og kom de egentlig i mål med det, de ville? Afdelingslederen fortæller os, at de nu har fået en rigtig flot rapport:

”Der er virkelig sket fremdrift, fordi personalet bare har haft ja-hatten på. Nu har jeg en gruppe medarbejdere, der gerne vil gå samme vej, og jeg nyder at have medarbejdere, der positivt tager fra. Det er blevet langt, langt, langt bedre”, siger hun og slår så heftigt ud med armene, at både lederen og tillidsrepræsentanten griner højt. Også de to har lært hinanden meget bedre at kende.

Sammen går de nu ind i en ny og forbedret fremtid for forsorgshjemmet – med ro i sindet.

Denne artikel er anonymiseret af hensyn til kommunen, ledelsen og medarbejderne på forsorgshjemmet.

Ønsker I yderligere informationer, kan I kontakte Sanne fra INKU på 22 98 88 00 eller kontakt@inku.dk.