Kæmpe respekt til medarbejderne i plejesektoren: ”De fortjener vores opbakning”

”Medarbejderne i plejesektoren fortjener en dyb respekt for deres indsats, siger leder Lykke Corfixen på Plejehjemmet Strandgården. ”Vi lever i en tid, hvor krav og forventninger til medarbejdere er høje og stigende. De forventes at opfylde værdier og kvalitetsstandarder, dokumentere alle arbejdsprocesser og bidrage aktivt til et godt arbejdsmiljø. Samtidig oplever sektoren massive rekrutteringsudfordringer og en markant medarbejderflugt, som skaber en uligevægt, der udfordrer den daglige drift. Ligevægten kan kun genskabes, hvis vi både politisk og i hverdagen understøtter medarbejderne med dyb respekt for, at de gør deres bedste, i det de gør,” siger hun.

Ja, ordene kommer fra Lykke Corfixen, leder af plejehjemmet Strandgården på Fyn. Hun understreger, at den respekt og opbakning, som medarbejderne fortjener, er afgørende for, at plejesektoren kan løfte de mange opgaver, den står over for.

INKU – Institut for Kompetenceudvikling anerkender hendes pointe. “Vi lytter til Lykke og andre ledere for at skabe uddannelses- og udviklingsforløb af høj kvalitet, den dialog er altid vigtig,” udtaler INKU’s direktør, Sanne Haaning. I denne artikel taler INKU med Lykke Corfixen om de erfaringer hun og medarbejderne har med sig fra et toårigt udviklingsforløb, der har haft stor betydning for Strandgården.

Et hus med højt sygefravær og behov for støtte

Der var god grund til at lytte nøje, da Sanne og Lykke mødtes midt under den store COVID-19-nedlukning. Lykke var netop tiltrådt som ny plejehjemsleder på Strandgården og trådte ind i et hus med delt ledelse og en travl, selvkørende medarbejdergruppe. Sygefraværet var højt, og plejehjemmet benyttede sig ofte af vikarer for at dække bemandingsbehovet. ”Det var en stor belastning for økonomien med vikarer og i høj grad også for arbejdsmiljøet, når der konstant var nye medarbejdere”, fortæller Lykke. Hun startede sin nye rolle med at observere i fjorten dage for at få en grundig fornemmelse af arbejdspladsen og dens behov. ”Jeg fik hurtigt øje på, at medarbejderne på Strandgården havde brug for akut støtte,” forklarer hun. Derfor indledte Lykke en række samtaler med de 41 medarbejdere for at få indsigt i, hvor hun bedst kunne sætte ind og styrke arbejdsmiljøet fra bunden. Lykke stillede et vigtigt spørgsmål til sine nye medarbejdere: ”Hvordan kan jeg bidrage til at I får bedre trivsel?”

En ny start på Strandgården og is i maven

Lykke valgte en tilgang, der byggede på gennemsigtighed og medarbejderinddragelse. ”Jeg blev hurtigt klar over, at hvis jeg kom ind og præsenterede en masse nye strategier uden at inddrage dem, ville jeg tabe dem på vejen. De skulle have ejerskab over forandringerne,” forklarer hun. Med det input, hun havde fået fra samtalerne, holdt hun et personalemøde, hvor hun takkede medarbejderne for deres store indsats og erklærede sin vision: “Nu styrer jeg skibet, men det kræver, at I er med ombord.”   

En af de første og mest markante beslutninger, Lykke tog, var at skille sig af med vikarbureauet. “Jeg meldte os ud af vikarbureauerne – og det krævede altså is i maven!” siger hun. I stedet etablerede hun sit eget afløserteam, som kunne sikre en stabil og engageret arbejdskraft, der kendte huset og beboerne. Med det nye team i ryggen begyndte Lykke og medarbejderne sammen at skabe en tryg og hjemlig atmosfære.

Det næste skridt var at forvandle selve plejehjemmets rammer og skabe en mere personlig og hyggelig atmosfære. “Vi kiggede på alt fra indretningen til værdierne, der skulle skabe identitet og tryghed,” fortæller Lykke. Det blev til en række initiativer. Hver beboers dør fik sit eget personlige præg, og der blev investeret i planter og andre hjemlige detaljer. Som et uventet, men kærkomment trivselsløft købte Lykke endda fire søde katte, som blev en del af Strandgårdens hverdag.

”Vi nåede langt, men vi manglede stadig noget”

Lykke fremhæver vigtigheden af at integrere kommunens værdier som ordentlighed og tillid i hverdagen. ”Vi skal gå aktivt ind i arbejdsmiljøet med disse værdier – for hvis vi har det godt på arbejdet, vil det smitte af på beboernes oplevelse af deres hjem,” siger hun og tilføjer, at arbejdsmiljøet er grundlaget for en god hverdag for både medarbejdere og beboere. Nogle var vilde med den her proces, mens andre syntes, det var voldsomt at skulle forholde sig til alle de forandringer,” fortæller hun.

Det blev en lang og krævende proces, hvor det vigtigste var at skabe rammer for stabilitet og lytte til de ansatte. “Vi nåede til et punkt, hvor vi havde fået struktur på alt – planlægning, økonomi og indretning – men vi manglede stadig noget,” forklarer Lykke. Trods de organisatoriske forbedringer kunne hun mærke, at både hun selv og medarbejderne trængte til en fornyet energi. “Jeg var træt af at høre på mig selv. Vi havde talt om værdier, rammer og struktur, men der skulle mere til for at skabe det arbejdsmiljø, vi alle længtes efter.”

Midt i forandringsprocessen havde Lykke brug for mere end bare nye idéer; hun havde brug for en ramme, der kunne understøtte og styrke arbejdsmiljøet i en helhedsorienteret retning. “Jeg havde brug for støtte til at skabe struktur omkring forandringerne – og økonomisk støtte til de nødvendige kompetenceudviklinger, som ikke er dækket i kommunens budgetter. Da muligheden for at få kompetencemidler kom på banen, begyndte der pludselig at åbne sig døre,” fortæller Lykke.

Her kom Sanne Haaning fra INKU ind i billedet. ”Da Sanne kom, sagde hun alt det, jeg havde brug for at høre, og gav mig en enorm tryghed. Pludselig kunne jeg læne mig lidt tilbage og lade nogle andre tage over,” siger Lykke tydelig glad og lettet ved mindet og tilføjer, at INKU’s tilgang til at inddrage alle ledelsesniveauer gjorde en kæmpe forskel.

INKU tilbyder en metode, hvor medarbejdernes repræsentanter – herunder Tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter (TR og AMR) planlæggere og medlemmer af Medarbejderudvalget (MED) bliver involveret fra begyndelsen. Det giver en fælles proces, hvor alle driver forandringerne sammen. Lykke siger det sådan her:  ”Det gjorde, at det ikke kun var mig, der styrede forløbet, men at medarbejderne faktisk hurtigt tog ejerskab og engagerede sig”.

På det tidspunkt arbejdede Lykke for meget og var ved at være træt. Hun var derfor heller ikke i tvivl om, at Strandgården skulle i gang med udviklingsforløbet sammen med INKU og med en kompetent konsulent ved roret, som blev Strandgårdens faste underviser, coach og en vigtig sparringspartner til Lykke.

Når lederskab bliver til partnerskab

Lykke Corfixen husker tydeligt dagen, da konsulenten fra INKU trådte ind ad døren og tog rollen som hendes sparringspartner. “Du drømmer ikke om, hvor dejligt det var”, fortæller Lykke, der hurtigt dannede en fortrolig relation til konsulenten, som blev en nødvendig ventil og en person Lykke kunne dele både udfordringer og succeser med.

Konsulenten kom med indsigt og erfaring, som gjorde det muligt for Lykke at få et nyt perspektiv på ledelsesopgaven. “Pludselig havde jeg én, der kunne kvalificere og afmystificere mine bekymringer og forklare dem ud fra et teoretisk perspektiv. Hun kunne sige: ‘Nu prøver vi dét her,’ og det gav mig ro og energi,” forklarer Lykke.

En vigtig del af processen var undervisningen, som konsulenten tog sig af. “Jeg elskede, at jeg bare kunne gå på kontoret og høre, hvordan hendes undervisning virkelig fangede medarbejderne,” fortæller Lykke. “Det var fantastisk at vide, at jeg ikke skulle stå der selv, men at undervisningen blev håndteret med enormt engagement.” Processen skabte hurtigt resultater, og flere medarbejdere blev begejstret for de nye tiltag. “Der var selvfølgelig nogle, der hoppede med det samme og syntes, det var fedt, mens andre skulle have lidt mere tid til at falde til” forklarer Lykke.

For de medarbejdere, der havde brug for ekstra støtte, blev der afsat individuelle coachingtimer. Disse timer gjorde det muligt for konsulenten at dykke ned i den enkelte medarbejders udfordringer og møde dem der, hvor de var. “Det var en kærkommen mulighed for at tage fat i de individuelle behov og modstande, og det eliminerede meget af den modstand, vi ellers kunne have stået med,” siger Lykke.

I dag står Strandgården et helt andet sted, efter at processen med INKU er afsluttet. Lykke kan se tilbage på en intensiv og givende periode. “Vi er færdige med forløbet, og jeg ser et personale, der er stærkere, tættere og mere engageret end nogensinde. Vi har fået skabt et fundament af tillid og samarbejde, og både medarbejdere og ledelse har taget ejerskab for vores arbejdsmiljø og trivsel,” siger Lykke stolt.

Et Fælles Fundament: “Nu handler det om at holde fast”

Nu, nogle måneder efter udviklingsforløbet med INKU, er Lykke og medarbejderne på Strandgården dedikerede til at fastholde de nye arbejdsgange og værdier. “Det er vores fælles opgave at holde fast i alt det, vi har skabt,” siger hun.

Hun er i gang med Medarbejderudviklingssamtalerne (MUS) som giver hende en unik mulighed for at tage pulsen på, hvordan hver enkelt medarbejder har det i forhold til de forandringer, de har gennemgået. ”For mange er det en lettelse, at processen nu er overstået, fordi de nu er klar til at stå på egne ben”, fortæller Lykke og hun ser at langt de fleste medarbejdere har taget læringen til sig og udnytter den i deres daglige arbejde.

Lykke beskriver, hvordan nogle medarbejdere deler små eksempler, der vidner om, hvordan de har ændret deres tilgang til opgaverne. “For eksempel fortæller de, at de nu kan huske, hvad konsulenten sagde om ‘Jeg er OK og du er OK,’ og bruger det i praksis,” siger Lykke med et smil. ”Det er tegn på, at forandringerne lever videre i vores hverdag og vægge – og det er fantastisk.” afslutter Lykke fra Strandgården i Haarby på Fyn.